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制造企业数字化水平管理成熟度评价研究

   日期:2022-08-27     来源:www.shenmubaoding.com    作者:未知    浏览:294    评论:0    
核心提示:摘要IAbstractII第1章绪论11.1研究背景11.2研究意义21.2.1理论意义21.2.2现实意义21.3研究内容与研究路线31.4研究办法51.5研究革新点5第2章有关理论及文献综述62.1制造企业数字化转型及数字化水平管理文献综述62.1.1制造企业数字化转型文献综述6
摘要IAbstract II第 1 章 绪论 11.1研究背景11.2研究意义21.2.1理论意义21.2.2现实意义21.3研究内容与研究路线31.4研究办法51.5研究革新点5第 2 章 有关理论及文献综述62.1制造企业数字化转型及数字化水平管理文献综述62.1.1制造企业数字化转型文献综述62.1.2制造企业数字化水平管理文献综述72.2成熟度模型有关理论及文献综述82.2.1过程模型82.2.2水平管理成熟度文献综述92.2.3数字化转型能力/成熟度文献综述142.3本章小结16第 3 章 制造企业数字化水平管理成熟度模型的构建173.1拟定模型设计方案173.2数字化水平管理成熟度模型等级设计173.3数字化水平管理成熟度模型评价指标体系设计193.3.1选择设计办法193.3.2初步设计193.3.3模型迭代233.4数字化水平管理成熟度模型评价指标网站权重确定293.4.1层次剖析法推行步骤303.4.2指标网站权重确定过程32IV3.5数字化水平管理成熟度评价准则设计393.5.1评分标准设计393.5.2评价程序设计533.5.3结果剖析设计54第 4 章 制造企业数字化水平管理成熟度模型的应用564.1F 公司背景介绍564.2F 公司数字化水平管理的评审步骤564.3F 公司数字化水平管理评审结果剖析及改进对策63第 5 章 结论 66参考文献 67附录一 72附录二 77作者介绍及科研成就83致谢 84

第 1 章 绪论1.1研究背景随着着网络、通信技术、传感技术等信息技术与传统制造技术的交叉融合, 数字化转型在全球制造业掀起一股热浪,为行业改革革新创造了机会,带来了发 展机会。习近平总书记在国内互联网安全与信息化工作会议上指出,要大力进步数 字经济,不但要推进数字产业化,更要推进产业数字化,以智能制造为进步方向, 使中国制造业由高速进步转变为优质进步,达成历史性变革。国内外很多制造 企业新增了数字化转型有关岗位,比如,沃尔沃汽车公司正在招聘高级数字管理 职员,并将其大多数研发投资用于数字项目,以加快自动驾驶和自助服务等数字 项目的进步。数字化影响并改变着个人、企业和社会的生活或运作模式,水平管 理范围也同样受其影响[1]。数字化水平管理是一项由信息技术和水平管理一同驱动的管理理念,成为现 阶段数字革命和市场角逐环境下,企业经营进步的势必选择[2]。数字化水平管理 的核心在于企业通过不断推进信息化建设与水平改进的一致进步,提升数据的综 合借助价值,基于数据驱动,达成降本增效,提高顾客认可度[3]。很多企业正在 拓展不同程度的数字化水平管理工作,特别是制造企业,将已知的水平管理办法 (TQM、精益生产等)与信息技术(商品生命周期管理(PLM)、提供和商品生 命周期的持续信息支持(CALS)、企业资源计划、商品数据管理软件等)相结合 [4]。知道企业自己定位并持续改进可以帮助企业有效和高效地拓展数字化水平管 理工作,这种定位一般与企业目的、外部需要(比如顾客需要、法律或准则)或 基准有关。然而,要对企业的数字化水平管理展开水平进行客观评估总是是一项 困难的任务,面临很多待解决的问题,如:怎么样划分不同等级的水平成熟度,需 要度量什么,怎么样度量,与与什么进行比较等等。因此,数字化水平管理需要 用成熟的工具和方法来评估企业的近况,以派生和优先化改进手段,并随后控制 其推行的拓展[5]。构建数字化水平管理成熟度模型可以解决以上问题,帮助企业进行客观评估 并定位,剖析被评估对象的有效性,并指出下一步需要做什么工作以改变绩效[6]。现在,对数字化水平管理的研究处于起步阶段,主要集中在数字化水平管理软件 的设计上,对其成熟度的评价研究较少,本研究通过构建制造企业数字化水平管 理成熟度模型来弥补目前研究的不足。

1.2研究意义1.2.1理论意义(1)拓展了数字化水平管理理论研究范围现在,国内外有关学者对数字化水平管理的研究有限,主要集中在数字化质 量管理信息管理软件构造的设计和影响原因等内容,缺少数字化水平管理水平评估系 统研究。因此,本研究提出的数字化水平管理成熟度模型拓展了该范围的研究范 围。(2)促进了数字化水平管理成熟度模型的进步与应用关于数字化水平管理成熟度模型的有关研究较少,现在只有田玉鹏在研究中 拟定了企业数字化水平管理能力评价指标体系[3],但未给出指标网站权重及成熟度等 级。因此,本研究提出的数字化水平管理成熟度模型将弥补这一范围的研究空白, 促进成熟度模型的进步与应用。

1.2.2现实意义(1)推进社会数字化进程当今,信息化、数字化成为一种革新经济在全球动态进步,初创企业可以借 助灵活小巧的管理结构,迅速转型升级,而传统制造业总是因为其复杂的管理结 构,致使各项活动非常难与信息技术相结合。适应技术进步的组织和没办法适应的组 织之间产生的不平衡会致使社会分层现象,从而引发失业、两极分化等一系列矛 盾爆发,因此推进社会数字化均衡进步至关要紧,本研究的研究结果可以帮助传 统制造企业转型升级,从而有益于防止不平衡现象的产生。(2)帮助企业提高数字化水平管理水平本研究在数字化转型和水平管理理论的基础上,架构制造企业数字化水平管 理成熟度模型,帮助企业从不同方面知道自己数字化水平管理的进步水平,从而 做出正确的改进和投资,以推进数字化建设与水平改进的协调进步,提升水平数据的综合借助价值,达成降本增效,提高顾客认可度。

1.3研究内容与研究路线本研究主要分为五个章节。第 1 章为绪论。第一讲解论文的研究背景和研究意义,然后通过剖析有关文 献,概要研究近况的不足之处,提出研究问题,同时对研究内容、研究思路和研 究办法进行介绍,并在此基础上提出本研究的革新点。第 2 章为有关理论及文献综述部分。讲解企业数字化转型和数字化水平管理 的研究近况,并对水平管理和数字化转型成熟度及其有关理论进行文献综述。第 3 章使用改进和集成相结合的模型设计方案。在改进卓越绩效模式的基础 上划分成熟度等级和设计评价准则。在成熟度评价指标体系的设计上使用集成设 计方案,即集成水平管理评价指标体系和数字化转型评价指标体系。运用德尔菲 法对初始评价指标体系进行迭代得到最后评价指标体系,使用层次剖析法确定指 标网站权重,依据重要程度-绩效剖析模型,提出重要程度-得分剖析模型(ISA),区别优 势项、改进项、机会项和保持项。第 4 章对 F 公司进行案例剖析,以验证、评估模型的可行性。依据公司提供 的评审材料,通过专家评审打分,评定F公司数字化水平管理各项指标得分和成 熟度等级,为公司提高数字化水平管理水平提出参考建议。第 5 章为研究结论与展望。本章简要剖析了上述章节的研究结果,并对本研 究存在的不足进行简要说明,进一步提出研究展望。本研究的研究路线图如图 1.1 所示:I模型设计方案评价准则设计结论图 1.1 研究路线图1.4研究办法(1)文献剖析法:通过查阅有关文献,充分知道水平管理、数字化水平管 理、成熟度模型、卓越绩效模式等理论常识,找出现在研究存在的不足,并为本 研究提供理论支撑。(2)问卷调查法和专家咨询法:与在数字化水平管理范围拓展多年工作的 制造企业专家进行访谈、调查,构建初始评价指标体系并进行迭代至最后评价指 标体系。在确定指标网站权重过程中使用问卷调查、专家咨询的方法,充分采纳专家 建议,并形成指标最后网站权重。(3)层次剖析法:将研究对象即数字化水平管理评价指标体系划分为目的 层、准则层、子准则层和策略层,以解决定性要点定量化的问题,通过某层两两 原因进行比较的方法确定相对于上层次的要紧程度,之后结合隶属的层次结构, 得出各指标总网站权重。(4)案例剖析法:对 F 公司进行案例剖析,通过企业调查并与水平管理人 员访谈,评定 F 公司数字化水平管理各项指标得分和成熟度等级。

1.5研究革新点(1) 国内外学者对数字化水平管理的研究大多集中在系统设计、框架研究 方面,极少探讨成熟度的评价模型,本研究革新性地提出了适用于制造企业的数 字化水平管理成熟度模型,拓展了数字化水平的研究范围。(2) 在确定成熟度模型上,使用过程模型进行模型设计,提升了模型设计 过程的科学性和规范性。(3)对重要程度-绩效剖析模型进行改进,提出重要程度-得分剖析模型(ISA), 以区别优势项、改进项、机会项和保持项,使评价结果的呈现更直观、明确,帮 助企业有顺序、有针对性地进行改进。

第 2 章 有关理论及文献综述2.1制造企业数字化转型及数字化水平管理文献综述2.1.1制造企业数字化转型文献综述数字经济为国内经济的优质进步提供有力支撑,也为传统制造企业的转型 升级带来新的机会和挑战。基于数字化和云数据剖析的特定业务模式旨在优化现 有步骤,以提升商品和服务的整体效益和水平。数字化大大减少了信息采集、通 信和控制活动的买卖本钱[]。比如,通过访问大量的信息池和进行云数据剖析, 公司可以在线剖析用户各种购买行为间的联系,以定制广告,从而增加整体销售量。 怎么样让数字化为制造企业带来长期稳定的进步,俨然成为学术界讨论研究的重点, 现有研究主要包含数字化转型影响原因研究、数字化转型影响机制研究、数字化 转型对策研究和数字化转型应用场景研究,具体如下:数字化转型影响原因研究。孟凡生等提出传统制造向智能制造进步影响原因 理论模型,验证了技术革新、国家政策等原因对智能制造进步产生积极影响[8]。 Su等和Choy等从管理科学视角,提出制造设施性能测试及维护、Supply chain管理等 原因正向影响企业管理自动化的进步[9,10]。数字化转型影响机制研究。池毛毛等以数字化转型为视角,提出数字化转型 的绩效用途机理,并发现数字化转型通过研发借助能力和研发探索能力正向影响 中小制造企业的新品开发绩效[11]。赵婷婷等研究发现,数字化转型通过吸收能 力的中介用途正向影响制造企业革新,显著提升了企业的革新意愿、革新强度、 协作革新和模仿革新[12]。Ferreira等对来自不同行业的938家葡萄牙公司进行调 研,得出数字化转型正向影响企业革新能力和革新绩效这一研究结果[13]。池仁勇 等研究发现,数字化商业模式正向影响企业财务绩效,且组织变革敏捷性起正向 调节用途;制造过程数字化正向影响企业财务绩效,且技术嵌入适应性起正向调 节用途[14]。 Westerman 和 Bonnet 提出企业数字化转型的两条路径:一是从孤立型 向网络型转变的路径,二是从孤立型向客户体验型转变的路径,企业需要同时 进行两条路径的转变,若单独采取一条转型路径,会存在低效率或客户认可度低 等问题[15]。 Frank 等得出了一条技术革新、服务革新的数字制造与客户附加值之间的趋同转变路径[16]。数字化转型对策研究。杨晨浩等针对国内白色家用电器制造业的数字化转型问题, 提出搭建 C2M 反向定制平台、加大数字化策略管理、打造完善数字化人才培养 的三个建议[17]。梁建交指出推进制造企业数字化转型,要以数据全生命周期覆盖 和信息价值链贯通为基本主旨,在有效数据治理的基础上,抓住数据模型、工业 机理等六大重要要点[18]。数字化转型应用场景研究。邬爱其和宋迪依据国内制造企业数字化转型中遇 到的困难和 Adner 等提出的数字技术特点[19],将数字化转型应用场景概要为三个 方面:业务步骤优化、生态系统平台和数据驱动决策[20]。荆浩等基于数字化商品 和数字化商业模式,得出了制造企业数字化转型的四个应用模式[21]。

2.1.2制造企业数字化水平管理文献综述数字化水平管理通过融合革新一流的信息技术与全方位水平管理模式,推进质 量管理活动向数字化、信息化、自动化方向转型升级,应用在包含市场规划、产 品研发、试验测试、生产、仓储和售后服务等全生命周期水平管理的每个阶段。 通过数据的全方位准时采集、剖析与反馈控制,形成一个以信息化、集成化和互联网 化为特点,预警和控制相结合的数字化水平管理体系[22]。现有研究主要集中在数 字化水平管理软件的设计上,具体如下:张根保从硬件支撑环境层、软件支撑环境层和应用系统层三个层次构建数字 化水平管理软件,其中应用系统层分为操作层、测量层、管理层、监控层和决策 层[22]。丁磊从水平工具和信息技术两方面解释了数字化水平管理的内涵,其中质 量工具包括数据剖析、感知水平和实物水平;信息技术包含水平系统、网络技 术、通讯技术和边缘计算、云计算等智能算法[23]。李鹤群介绍了泛亚企业的软件 开发及水平管理体系数字化技术,该体系包括三层功能体系:决策控制体系、执 行体系和支撑体系,为组织规范、技术应用和培训推行提供了保障[24]。Anna结合 全方位数字化的最新成就,提出了一套考虑风险的重要趋势。依据对指数的测量和 计算,对数字化方面的现代水平管理进步进行了积极的评估,反映了数字化的普 及和数字技术在各国的引入;在数字化扩张的背景下,形成了水平管理的综合模 型,并提出了模型适用性的优点和局限性[25]。 7

2.2成熟度模型有关理论及文献综述2.2.1 过程模型过程模型是由德国明斯特大学欧洲信息管理软件研究中心的Becker等人于2009 年构建的[5],该模型为开发IT管理成熟度模型提供了一个全方位、系统和标准化的 路线图(见图 2.1),以推进整个组织的卓越管理[5]。通过实行路线图中的操作, 组织的步骤能力和成熟度水平得以提升,本研究模型设计根据过程模型设计步骤 展开。图 2.1 IT 服务管理能力成熟度模型的设计步骤依据过程模型的设计路线图,成熟度模型设计可以划分为6个阶段:

(1) 问题概念模型设计过程从问题概念阶段开始。第一,需要确定模型的种类,包含描述 性模型(对社会现象的情况、过程和特点进行客观准确的描述)、讲解性模型(对 社会现象或事件之间因果关系的研究)和预测性模型(在整个研究工作的前期阶 段中对所研究的现象或问题进行初步知道的过程)。第二,需要确定问题需要, 模型的主要结构,并剖析问题范围的内部和外部利益有关者。本研究的问题概念 阶段为第1章和第2章内容。

(2) 现有成熟度模型的比较剖析通过对以往文献进行回顾,选取几种具备代表性的模型,通过多种评价指标 进行比较,以找出较为健全的模型或需要改进的地方,提出的新模型只不过在现有 模型基础上的改进或合并。本研究的现有成熟度模型比较剖析阶段为本章 2.2.2 和 2.2.3 节内容。

(3) 拟定模型设计方案问题概念和现有模型的比较剖析为拟定新模型设计方案创造了条件。有多种 模型设计方案可供选择,包含设计全新模型、改进或修正已有模型、集成两种或 多种模型而构成新模型。本研究模型设计方案拟定阶段为第3 章的3.1节内容。

( 4)迭代设计模型 迭代模型开发阶段的重点是开发和验证设计模型,包含选择设计办法、确定 成熟度等级、设计模型的评价指标和维度与模型测试等多个步骤。本研究迭代 设计模型阶段为第3章的3.3.3节内容。①选择设计办法。第一,通过文献剖析法、问卷调查法、专家访谈法等广泛 采集可供建模和调整设计思路的信息和数据。第二,运用层次剖析法、模糊综合 评价法、数理统计工具等进行数据剖析。②确定成熟度等级。选取设计范围典型的成熟度等级,如Crosby的水平管 理成熟度的五阶段模型:不确定、觉醒、启蒙、明智和确定[26]。③设计模型的评价指标和维度。在经过多次迭代、修正、调整而基本确定设 计模型总体框架后,要详细设计模型的指标和维度,以全方位、系统的描述评价对 象的主要特点。④模型测试。需要对设计好的模型进行全方位性、一致性和问题有关性测试。 若未通过测试,则需重新进行迭代设计直至测试通过。

( 5)评估模型 评估方法包含用户评审、第三方评审、专家评审与公众评审等。评价内容 包含模型满足问题需要的状况,模型在等级划分、评价指标体系的概念准确、描 述明确的状况,模型的靠谱性、可行性和易于理解性等状况。本研究的评估模型 阶段为第 4章模型应用内容。(6)终止模型设计 设计模型通过评估后,验证了其应用价值,整个设计过程宣告结束。本研究 终止模型设计阶段为第4章的4.3 节内容。

2.2.2水平管理成熟度文献综述水平管理成熟度体现了企业推行水平管理工作的程度和水平[27],Patti等将质 量管理成熟度概念为企业进行水平管理的水平,水平管理的展开水平越好,成熟 度就越高[28]。自1979年,Crosby提出水平管理成熟度的五阶段模型[26]以来,不同9 国家的研究学者和评审机构活跃在水平管理成熟度评价范围,并从不同角度得出 有价值的研究成就。表2.1列出了现阶段典型的国内外水平管理成熟度模型,包 括麦肯锡水平模型、 ISO9004 水平模型、克劳士比水平管理成熟度模型、日美欧 水平奖和《卓越绩效评价准则》,其一同点在于:大都借鉴能力成熟度模型, 采取从低级到高级的四级或五级层级结构,且满分值大都为 1000分。不同的地方在 于:①关注点不同:麦肯锡水平模型、克劳士比水平模型和IS09004水平模型关 注的是商品和生产过程的水平,而以水平奖为代表的卓越绩效模式和准则则关注 组织整体的经营和管理水平;②评价要点不同:各水平管理模型因为评价目的的 不同致使评价要点的差异性,但均包括评价维度和评价指标;③评价办法的不同: 克劳士比水平模型使用定性剖析,其余水平模型均使用定性和定量相结合的剖析 办法,且每种模型的具体剖析办法具备差异性;④应用范围和推广程度不同:麦 肯锡水平模型和克劳士比水平模型适用于所有企业,但未得 到广泛推广,IS09004水平模型适用于已打造水平管理体系的组织,但因为非认 证目的,组织关注程度不高,日本戴明水平奖是最早创立的水平奖,被世界各国 的认同及应用,美国波多里奇国家水平奖开创了卓越绩效模式,成为欧洲水平奖、 中国水平奖和国际水平成熟度模型的设立基础[29]。综上所述,国内外水平成熟度 模型大都借鉴了 CMM层级结构,包括成熟度等级、成熟度评价指标体系和评价 准则三部分,以水平奖为代表的卓越绩效模式的评价体系较健全,应用范围广, 评价办法较合理。卓越绩效模式是一种组织综合绩效管理的有效工具和办法,为 全球 80 多个国家和区域水平奖的设立提供了参考借鉴,不只用于水平奖评审, 还可以帮助组织进行自我评价和绩效改进工作,与评价组织的水平管理成熟度, 广泛适用于制造企业、服务业和小企业,帮助企业持续改进以适应经济社会的发 展[29]。因此,本研究将借鉴卓越绩效评价准则的成熟度评价思想来进行成熟度等 级划分和评价准则拟定。除此之外,本研究在中国知网、Scopus、Web of Science、IEEE数据库中检索包 含“水平管理”、“水平管理体系”、“成熟度”、“成熟度模型”等关键字的文献, 依据 Becker 过程模型的第二步——与现有成熟度模型剖析比较,本研究将选取 4种具备代表性的、被引频次较高的水平管理成熟度模型,模型均满足Ozcan-Top 提出的成熟度模型评估标准[30]:•模型应作为学术论文发表;•模型应包括对其结构的详细描述;•模型结构的出处靠谱。参照Prakash的研究从研究目的、调查范围、样本大小等多个角度进行比较 剖析[31],结果见表2.2。Flynn等的研究样本数目较少,研究结果靠谱性较低[32]。 Prakash、Yeung 和苏秦的调查范围广泛,样本数目充足,调查结果更具备代表性。 其中 Prakash 使用文献综述办法确定模型评价指标,数据剖析工具全方位[31]。 Yeung 和苏秦的调查范围、样本数目充足,均使用聚类剖析得出水平管理不相同种类型,提 出五级成熟度等级,重视水平管理实践,研究结论具备客观性[33,34]。三者的研究 结果均具备参考意义,可作为本研究评价指标体系构建的理论基础。吉林大学硕士学位论文表 2.1 典型的水平管理成熟度模型模型名字 出处 评价指标 成熟度阶段 评价办法 满分值麦肯锡水平模 麦肯锡公司 管理特点、水平技术的应用和水平营业额3个 水平检验水平、品质保障水平、 定性、定量相结合 未规定[35] 维度;最高管理层参与、水平目的、重视预 防、提供商参与等 14 项水平要点。 水平预防水平、水平完美水平 ISO9004 水平 《 ISO9004:2009 持续成功管理、策略和方针、资源、过程管 没正式的办法、有正式稳定 重要要点和详细要点的自 未规定模型[36] 组织持续成功的 理、监视测量剖析和评审、改进革新和学习 的系统办法、看重持续改进、 我评价(定性、定量相结 管理——一种水平管理办法》 达到最好的运作级别 合) 克劳士比水平 克劳士比(北京) 管理层工作、职员行为、聚焦顾客和利益相 不确按期、觉醒期、启蒙期、智 水平竞争优势评价和组织质 1000 分管理成熟度模 管理顾问中心 关方、物化表征、持续改进 慧期、确按期 量文化近况剖析(定性分 [26] 析) 日本戴明水平 威廉•爱德华•戴 企业的方针计划、组织与其运营、教育普及、 合格、不合格 以“基本事情”为基础,关 100 分奖[37] 明 信息的采集传递和运用、剖析、标准化、管 注“有特点的活动”,突出 理、品质保障、成效、以后的计划 “领导班子”用途(定性、定量相结合) 波多里奇国家 马尔科姆•波多里 领导、策略策划、顾客和市场关注、测量分 非常差,淘汰企业;较差,无角逐 对过程类指标根据“法-展 水平奖(卓越 奇 析及信息管理、人力资源关注、步骤管理 力;通常,竞争优势通常;好, 开-学习-整理”进行分评 绩效模式)[38] 有竞争优势;卓越,竞争优势最强 价;对结果类指标根据“水 1000 分卓越绩效评价 中国水平协会 领导、策略、客户与市场、资源、过程管理、 非常差、较差、通常、好、卓越 平-趋势-对比-整理”进行 准则[39] 测量剖析与改进、结果 评价(定性、定量相结合) 欧洲水平奖[40] 欧洲委员会、欧洲 领导用途、策略与策划、职员投入、策略与 非卓越的组织、谋求卓越的组 RADAR: R结果,A办法, 1000 分水平组织和欧洲 合作关系、过程管理、客户对商品评价、人 织、卓越的组织、 EFQM 卓越 D展开,A评价,R改变 水平基金组织 力资源成效评价、社会效益评价、经营结果 奖 (定性、定量相结合) 第 2 章 有关理论及文献综述表 2.2 文献中的水平管理成熟度模型比较研究学者 Flynn et al.[32] Prakash[31] Yeung[33] 苏秦[34]研究目的 验证水平管理重要维度 开发水平管理评价模型 构建水平管理体系分类模型 对中国企业水平管理近况进行评价调查范围 美国和日本的机械、运输零部件和电子工厂 澳大利亚制造企业 香港国际及当地电子企业 陕西、宁夏、甘肃、新疆和浙江内企业样本大小 45 家工厂 418 家企业 225 家企业 315 家企业调查对象 经理、主管和工人 水平范围管理者 高级管理职员、技术职员、行政职员与其他管理职员 具备好管理基础和肯定水平管理实践经验结构出处 文献综述 文献综述 聚类剖析 企业访谈、聚类剖析量表种类 五点李克特量表 五点李克特量表 七点李克特量表 五点李克特量表模型迭代 否 运用统计剖析工具 运用统计剖析工具 否成熟度等级 否 否 未开发型、结构型、适应型、策略型、理想型 没正式的办法、被动反应的办法、稳定 正式的系统办法、强调持续改进、最好的 绩效最后结构 高层管理支持:素质领导力(5)、 高层领导(21)、客户(13)、 高层管理的领导、客户关注、供 高层领导、客户关注、水平体系认证、质注:括号 水平改进奖励;水平信息:过程 雇员(19)、提供商(10)、 应商管理、过程控制及改进、质 量信息、策略规划、基础设施建设、持续内为项目 控制(3)、反馈(7);过程管理: 信息管理软件(14)、步骤 量体系程序化、职员管理软件、 改进与革新、职员培训、企业社会责任、测量指标 清洗度与组织(5);商品设计: (21)、活跃的社区(3)、竞 学习与团队合作、交流与合作、 过程管理、职员参与、跨部门的团队合作、数目。 新品水平(4)、步骤智能化(4);职员管理:团队合作潜力 的选择(3)、团队合作(4);供 应商参与:提供关系(4);客户 参与:客户互动(3) 争对手(3)、企业经营情况 (12)、商品水平(4)、顾客 认可度( 4)、经营营业额( 10)、 社区关系( 1) 工作信息共享、水平责任分配、 通用水平工具、专业水平工具、 基于时间的效率、基于本钱的效 率、客户认可度、销售营业额、财 务营业额 零缺点管理目的、部门或职员间交流、质 量文化建设、职员评价及奖励、职员认可、 新品与服务设计、职员授权、提供商管 理、5S管理、统计过程控制、精益生产、 标杆管理、柔性生产2.2.3数字化转型能力/成熟度文献综述近几年,数字化成熟度的有关概念在不一样的研究中存在几个相近的术语,例 如“数字转型指数”或“数字筹备”等[28]。Remane等和Berghaus等均将数字化 成熟度分为数字化筹备度和数字化程度,并依据这两个维度打造了二维数字化成 熟度矩阵,通过数字化成熟度剖析,可以指导企业怎么样系统地拓展数字化转型工 作,以适应持续变化的数字化变革[41,42]。Chanias等将数字化成熟度概念为“企业 数字化转型的近况”,其中“成熟”指企业在数字化转型过程中的完成程度[43]。此 外,数字化是信息技术进步的高级阶段,与 IT 存在密不可分的关系。本研究在 中国知网、Scopus、Web of Science、IEEE数据库中检索包括''数字化”、“数字 化转型”、 “IT”、 “信息技术”、 “工业4.0” “成熟度”、 “能力”、 “评估”等关键字 的文献,依据 Becker 过程模型的第二步——与现有成熟度模型剖析比较,本研 究将选取 4 种具备代表性的、被引频次较高的水平管理成熟度模型,模型均满足 Ozcan-Top提出的成熟度模型评估标准呗,参照Prakash的研究从研究目的、调查 范围、样本大小等多个角度进行比较剖析[31],结果见表2.3。 4 种模型结构均出处 于专家评审和文献综述,其中Mirjana等的研究范围为中小微型企业,研究结果有局 限性[44]。王核成等和Gokalp等的研究范围广泛,通过专家两到三轮评审进行模 型迭代,使模型具备规范性[45,46]。田玉鹏等的调查对象为材料企业,评估对象为数 字化水平管理能力[3],与本研究内容相契合。因此,王核成、田玉鹏和Gokalp的 研究均具备参考意义,可作为本研究评价指标体系构建的理论基础。Verhoef 对数字化在信息管理软件、推广、革新和策略等不同范围进行审查,所 有范围的数字变革都历程了从相对容易的变化到更常见的变化,最后确定了数字 化转型的三个阶段:信息数字化、业务步骤数字化和数字化转型[1]。大部分文献 都觉得需要前两个增量阶段才能达成数字化转型的最常见阶段。其中信息数字化 是将模拟信息编码成数字格式(即 0 和 1),以便计算机存储、处置和传输这类 信息。业务步骤数字化是指用 IT 或数字技术来改变现有些业务步骤。数字化 转型是最常见的阶段,它描述了一种全公司范围的变化,产生新的商业模式,增 强角逐优势从而获得收益。每一个阶段都对企业的数字资源、组织结构、增长策略 和指标提出了具体需要。Verhoef提出的数字化转型三阶段对数字化研究具备重 要影响,可为本研究模型结构搭建提供借鉴。 []

第 2 章 有关理论及文献综述表 2.3 文献中的数字化转型能力 / 成熟度模型比较研究学者 Mirjana 等[44] 王核成等[45] 田玉鹏等[3] Gokalp等閩研究目的 评估中小微型企业数字成熟度 开发数字化成熟度模型 构建制造企业数字化水平管理能力评价体系 开发数字转换能力成熟 度模型调查范围 中小微型企业 中国知名企业 原材料企业 科研所和企业样本大小 10 名顾问 30 名专家 21174 家企业 7 名专家调查对象 中小微型企业代表、商会、大学 中高层管理者和职员 企业 资深院士、高级领导和和统计局顾问 高级实行职员结构出处(建 文献综述、专家组讨论 文献综述、专家组讨论 基于水平管理成熟度、软件水平管理成熟度、水平 专家组讨论、模办法) 管理能力成熟度等工具及理论 SPICE能力成熟度量表种类 定性评价 李克特五级量表 未提及 四级评分模型迭代 专家两轮评审 专家两轮评审,运用界值法原则剔除指标 否 专家三轮评审成熟度等级 数字能力和组织能力二维 初始级、成长级、提高级、综合 无 没有完成级、过程级、管理评估模型:落后者、萌芽 级集成级、持续改变级 级、完成级、预测级、创期、先进者、领头羊 新级最后结构 数字能力:数字技术的使 数字化就绪度:策略与组织 水平意识:领导用途(3)、水平文化(3)、职员参 策略管理(4)、信息和技注:括号内为 用(8)、信息角色(3)、数 (4)、基础设施(3);数字化强 与(2);数字化水平管控水平:水平基础设施水平 术(9)、步骤数字化转型项目测量指 字商业模型(7)、策略(3); 度:业务步骤与管理数字化 (3)、信息化水平(3)、设计阶段(2)、采购阶段 (8)、职员管理(4)标数目。 组织能力:人力资源(5)、 (7)、综合集成(3);数字化贡 (3)、生产阶段(5)、销售及售后阶段(4);水平 组织文化(4)、管理(4) 献度:数字化绩效(2) 效益:商品水平(2)顾客认可度(2) 2.3本章小结本章第一对制造企业数字化转型的研究近况进行文献综述,现有研究主要包 括数字化转型影响原因、影响机制、进步对策和应用场景研究。然后给出了数字 化水平管理的概念,通过文献综述发现现有研究主要集中在数字化水平管理软件 的设计上,未对数字化水平管理成熟度模型进行过有关研究,这也是本研究主要 解决的问题。接着对成熟度评价研究进行理论讲解和文献综述,介绍了过程模型 的成熟度模型设计步骤。对典型的水平管理成熟度模型进行比较剖析,确定数字 化水平管理成熟度模型包括成熟度等级和成熟度评价指标体系两部分,并选择以 水平奖为代表的卓越绩效模式和准则的成熟度评价思想来进行成熟度等级划分 和评价准则设计。对文献中的水平管理成熟度模型、数字化转型能力/成熟度模 型进行比较剖析,选择其中符合评估标准、合理靠谱的模型作为本研究数字化质 量管理成熟度评价指标体系构建的理论基础。第 3 章 制造企业数字化水平管理成熟度模型的构建3.1拟定模型设计方案本研究将数字化水平管理成熟度概念为企业推行数字化水平管理工作的程 度和水平。第 2章文献综述表明,现有研究主要集中在数字化水平管理软件的设 计上,现仅田玉鹏等构建了数字化水平管理评价体系[3],遗憾的是未列出指标权 重并进行成熟度等级划分,很难帮助企业进行自评,因此本研究试图构建数字化 水平管理成熟度模型,借鉴卓越绩效模式,成熟度模型包含成熟度等级、评价指 标体系和评价准则三个方面。在模型设计方案的选择上,Becker等指出现有模型均是对以往模型的修正、 改进或集成,模型设计方案包含设计全新模型、改进或修正已有模型、集成两种 或多种模型而构成新模型[5]。一方面,数字化水平管理工作是在水平管理的基础 上展开的[22],适用于水平管理成熟度模型,现在以卓越绩效模式为代表的水平管 理成熟度模型应用最广,因此本研究在卓越绩效模式改进的基础上划分成熟度等 级和设计评价准则。其次,鉴于水平管理成熟度模型和数字化转型成熟度模 型数目类型多、研究深入的特征,同时田玉鹏等的评价模型是基于水平管理成熟 度、软件水平管理成熟度、水平管理能力成熟度等工具及理论而打造的[3];丁磊 从水平工具和信息技术两方面解释了数字化全方位水平管理的内涵[23]。因此,在成 熟度评价指标体系的设计上使用集成设计方案,即集成水平管理评价指标体系和 数字化转型评价指标体系。

3.2数字化水平管理成熟度模型等级设计成熟度等级设计需要在现实的复杂性和模型的容易性之间获得适合的平衡。 过于简化的模型可能否充分反映范围的复杂性,也不可以为用户提供足够的有意 义的信息,而一个看着太复杂的模型或许会限制兴趣或导致混乱。除此之外,过于 复杂的模型或许会致使不正确的应用,从而产生误导的结果。在现有些成熟度模 型中,一个容易见到的设计原则是将成熟度表示为逐步积累的多个阶段,其中较高的 阶段打造在较低阶段需要的基础上。每个阶段之间存在逻辑递进,同时应用简短的命名和详细的概念来表示不同阶段的主要特点,在概念成熟度阶段时,可以使 用自上而下或自下而上的办法。无论使用哪种办法都需要第一概念需要和度量。 CMM 率先使用此办法,得到了学者的广泛同意。本研究主要为了探讨数字化水平管理的成熟度,通过比较剖析表 2.1 典型 的水平管理成熟度模型,表 2.2 文献中的水平管理成熟度模型和表 2.3 文献中数 字化转型能力/成熟度模型比较可知,成熟度模型通常包括 4到 5个成熟度等级, 且《智能制造能力成熟度评估办法》[47]、《水平管理成熟度评价准则推行指南》[48] 等标准也将成熟度等级划分为 5个级别。因此,本研究借鉴卓越绩效模式将成熟 度等级划分为 5 个等级,满分 1000 分,每一个等级的分值区间如下,成熟度模型 见图 3.1。卓越级别:850~1000 分好级别:700~849 分通常级别:500~699 分较差级别:300~499 分非常差级别:300 分以下分数1000850700500300结合数字化水平管理内容,给出各等级内涵:非常差级别:企业根据传统水平工具和办法运行水平管理软件,未拟定数字化 水平策略和水平提高计划,数字化技术应用程度低、应用范围窄。较差级别:企业开始看重运用数字化技术与传统水平管理相融合,初步拟定 数字化水平策略和水平提高计划,逐步提升数字化技术应用程度、拓宽应用范围。通常级别:企业已经初步落实了数字化水平策略和水平提高计划,数字化技 术在水平管理各方面展开应用,数字化基础设施较为先进,数字化技术应用程度 有肯定效果、应用范围提升。好级别:企业数字化水平策略和水平提高计划有效实行,企业数字化技术 不断转型升级,积极引进和用新兴技术,数字化基础设施不断优化改进,数字 化技术应用程度和应用范围均较高。卓越级别:企业数字化水平管理水平处于行业领先地位,紧跟国际进步方向, 数字化技术应用程度和应用范围处于领先,数字化基础设施先进,并带领Supply chain 上下游企业共建生态系统。

3.3数字化水平管理成熟度模型评价指标体系设计3.3.1选择设计办法第一,通过文献剖析、问卷调查、专家访谈等办法广泛采集可供建模和调整 设计思路的信息和数据。第二,运用层次剖析法、数理统计工具等进行数据剖析。

3.3.2初步设计依据第 2章 2.2 节成熟度模型的比较,使用集成方案,结合专家建议,将质 量管理和数字化转型评价指标体系集成以构建数字化水平管理成熟度模型,选取 的指标要符合“数字化水平管理”的基本特点,因此对两类指标体系并不是容易地 合并叠加,而是进行交叉融合,并剔除掉与主题无关的指标。第2 章系统的文献 综述涵盖了研究范围的要紧内容,保证了模型的内容效度[49]。评价指标体系包括 5个一级指标:策略管理、信息和技术、业务步骤数字化 水平管理、数字化水平管理生态圈和数字化水平管理效益。从策略层、技术层、业务层、生态层和效益层五个方面进行评估。评价指标出处见图 3.2。

图 3.2 数字化水平管理评价指标出处本研究根据卓越绩效模式将指标分为过程类和结果类两大类。过程类指标反 映组织的活动过程状况,包含策略管理、信息和技术、业务步骤数字化水平管理 和数字化水平管理生态圈 4个一级指标及其所属二级、三级指标。结果类指标反 映组织活动得到的输出和成效状况,包含数字化水平管理效益一级指标及其所属 二级、三级指标。具体指标内容见表 3.1。

表 3.1 数字化水平管理初始评价指标体系一级指标 二级指标 三级指标过 Bl策略管理 Cl策略内容 D1数字化水平策略拟定程 D2 数字化水平策略目的类 C2 策略部署 D3行动计划的拟定与部署指 D4 绩效预测标 B2 信息和技术 C3 数字化水平 D5在线测试装置建设基础设施管理 D6靠谱性设计体系建设D7 靠谱性试验工程体系建设C4 数字化水平 D8 职员数字化作业技能培训管理资源投入 D9 数字化技术投入Dl0 资金投入C5 水平数据治 Dll 数据采集理 D12数据剖析D13数据应用D14数据安全管理C6 信息化水平 D15信息源的辨别与开发D16机器设施数字化Dl7 水平信息管理软件的运行B3 业务步骤数 C7设计阶段 D18计算机辅助商品水平工艺和设计字化水平管理 C8采购阶段 D19计算机辅助水平工艺过程动态仿真与优化D20 应用信息管理软件达成采购水平管理D2l 应用信息管理软件达成提供商水平管理C9生产阶段 D22 计算机辅助数控加工D23 水平反馈系统建设D24 水平预警系统建设D25 生产制造过程水平数据采集Cl0 销售及售后 D26 应用信息管理软件达成商品水平售后管理阶段 D27 应用信息管理软件达成物流配送水平管理D28 应用信息化方法达成商品水平追溯B4 数字化水平 Cll 内部协作 D29 水平管理业务集成运作管理生态圈 C12外部交流 D30 水平管理常识、办法、经验的模型化D3l 与合伙人共建数字化水平管理平台D32 数字化水平管理常识、经验对外输出D33数字化水平管理常识、经验向内吸收一级指标 一级指标 三级指标结B5数字化水平果 管理效益类指标 C13效益测度C14 效率测度 D34商品效益D35 商品水平D36 客户认可度D37 市场占有率D38 数字化水平策略目的达成率D39 市场响应速度D40 生产效率D41 水平管理和决策效率D42 信息传递效率以供监测职员监视设施。(2) 靠谱性设计体系是一种机器设计体系,可以保证商品及其零部件设计 符合给定的靠谱性指标。(3) 靠谱性试验工程体系是为研究、评估、剖析和提升商品及其零部件的 靠谱性而进行的各种试验。(4) 职员数字化作业技能培训、数字化技术投入和资金投入都是为了保证 数字化水平管理工作的顺利展开而对人力、技术和资金资源的投入。(5) 数据采集、数据剖析、数据应用和数据安全管理是数据治理的四个方 面,通过打造集成化的信息管理软件,确保水平数据的靠谱性、易用性和安全性。

3、 业务步骤数字化水平管理是指基于数据驱动的商品全生命周期水平管控 能力,打造系统的数据采集互联网,构建剖析模型,推进水平管控体系自动化运行。 本研究从设计阶段、采购阶段、生产阶段和销售及售后阶段考察业务步骤数字化 水平管理能力。计算机辅助设计为设计阶段的商品工艺规划和设计、过程仿真模 拟优化提供技术支撑。信息管理软件为生产制造物料管控、采购管理和提供商管理提 供技术支撑。在生产阶段,运用计算机辅助编程达成数控远程操作;依据信息系 统自动生成的物料需要计划和排产计划达成精益生产、供需平衡;提升智能化产 线数目减少劳动力本钱,达成无人化安全生产;生产过程水平数据采集为决策提 供依据。在销售及售后管理阶段,应用信息管理软件达成销售和物流可视化管理,产 品水平可追溯[3]。

4、 数字化水平管理生态圈包含内部协作和外部交流两方面。组织要拥有平 台化运行和社会化协作能力,要推进数字化水平管理有关能力、资源和业务的网 络化、模块化、平台化,与生态圈伙伴共建共享数字化水平管理平台,加大生态 水平数据的采集剖析、共享流通和开发应用,推进数字化水平管理常识、经验对 外输出和对内吸收,构建顾客导向、数据驱动、生态共赢的水平管理体系和商业 模式,塑造水平共生共赢新生态[52]。(1) 通过打造专门的水平管理机构或部门对水平管理业务集成运作,打破 各职能部门、各层级间的合作壁垒,促进水平协同。(2) 结合实质革新性地将水平管理常识、办法、经验概要并模型化,便于 在组织内部学习推广。(3) 与合伙人共建数字化水平管理平台,推进水平管理有关资源、能力、业务的在线化、平台化,推进水平生态数据的采集整理、开发共享。(4) 数字化水平管理常识、经验在Supply chain上下游企业复制推荐、推广学习, 推进Supply chain企业之间数字化水平信息交流和一同改进。(5) 向内吸收数字化水平管理常识、经验,邀请Supply chain上下游企业参与数 字化水平改进交流活动。

5、数字化水平管理效益包括数字化水平管理能力的结果性原因及表现层因 素。本研究借鉴王核成等的效益测度和效率测度[45]来测量转型效益,其中效益测 度包含商品效益、商品水平、客户认可度和市场占有率;效率测度包含数字化质 量策略目的达成率、市场响应速度、生产效率、水平管理和决策效率与信息传 递效率。(1) 商品效益指标包含商品销售率、净营业收益、每单位制导致本、制造 本钱占收入的百分比等。(2) 商品水平指标包含内部水平浪费本钱、顾客拒收率、商品一次交验合 格率等。(3) 客户认可度指标包含顾客抱怨、内部抱怨等。(4) 市场占有率指标包含全部市场占有率、可达市场占有率、相对市场占 有率、相对市场占有率等。(5) 数字化水平策略目的达成率指标包含水平体系能力提高达成率、水平 本钱达成率、顾客认可度达成率等。(6) 市场响应速度指标包含生产转换速度、顾客需要满足率等。(7) 生产效率指标包含生产计划按时完成率、劳动生产效率等。(8) 水平管理和决策效率指标包含现场问题处置效率、项目/上级指令的执 行率等。(9) 信息传递效率指标包含物品数据更新率、生产部文件接收及发放效率、 与内部和公司各职能部门之间的交流协调能力等。

3.3.3模型迭代Bruin 等指出在一个相对较新的范围,文献综述可以为一级、一级和三级指 标的初始内容提供理论基础[53],本研究初步构建的指标评价体系由策略管理、信 息和技术、业务步骤数字化水平管理、数字化水平管理生态圈和数字化水平管理效益 5 个一级指标、 14 个二级指标和 42 个三级指标构成。但若得到操作性强、 符合实质的模型还需使用其他办法进一步健全,如德尔菲法、名义小组技术、案 例访谈法和焦点小组等。其中德尔菲法适用于解决以下状况:问题复杂、有 多个影响原因; 寻求多方面建议以得到群体决策;常识具备不完整性;缺少经验依据。上述四种状况在本研究中均有所涉及,因此,本研究使用 德尔菲法,向有关专家发送调查问卷,请他们依据实质状况和工作经验对初始评 价体系进行评审。

1 、专家评审过程第一步是成立专家组,明确研究目的,依据研究所需的专业常识、规模和范 围确定专家职员的需要和数目,数目通常为 15-50 人[54]。本研究选择40 名专家进 行两轮德尔菲法咨询,调查范围涵盖北京、吉林、辽宁和江苏的制造企 业,邀请具备 5年以上水平范围工作经验的专家,且所在企业数字化水平管理工 作持续 3年及以上。第二步, 2021 年11 月-12 月进行第一轮咨询,向专家说明研究背景、内容 和目的,单独发送评价问卷,附上评价打分标准。 本研究向 40 名专家发放 40 份问卷,问卷由两部分组成,第一部分为指标评价, 根据5分制对一级指标的代表性、二级指标的有关性和三级指标的合理性进行评 判打分,提出修改建议。第二部分为专家信息采集,包含对决策影响原因和调查 内容熟知程度进行自评,与职位级别等问题。第三步,采集第一轮问卷,并大全剖析数据,依据剖析结果和修改建议,完 善初始评价指标体系,并形成第二份问卷,于 2021 年 12 月将其单独发放给专 家,进行第二轮评审。第四步,采集第二轮问卷,并大全剖析数据,专家建议趋于一致且较为靠谱, 从而确立数字化水平管理最后评价指标体系。

2、数据剖析过程本研究通过Excel录入问卷数据,应用SPSS对问卷数据进行剖析。专家的积极系数专家的积极系数即问卷的收购率,反映了专 家对咨询的关心程度。本次调查对 40 名专家进行了两轮专家咨询,使用一对一 访谈、追踪问卷的形式,第一轮收购问卷 35 份,专家积极系数为 87.5%,第二轮向第一轮收到回复的专家发放问卷 35份,收购35 份,专家积极系数为 100%。 这说明大部分专家对本调查的关注度和积极性较高。(2)专家建议的集中程度用算术平均值(屿)和满分频率(铃)来表示专家建议的集中程度。①算术平均值Mj=^^=1Cij,其中表示参与第j个指标评价的专家人数;転表示第i个专家对第j个指标的评分值。Mj的值越大,第j个指标的重要程度越高。②满分频率Kj =—,其中®表示参加第j个指标评价的专家人数;表示打满分(5分)的专家人数。Kj取值在0-1之间,Kj的值越大,第j个指标的重要程度也越高。 依据两轮专家咨询结果,各级指标的均值和满分频率范围如表3.2所示。表 3.2 均值和满分频率范围测评内容 第一轮专家咨询 第二轮专家咨询均值范围 满分频率范围 均值范围 满分频率范围一级指标的代表性 4.54〜4.63 0.54~0.69 4.37~4.71 0.37~0.71一级指标的有关性 3.49~4.71 0.00~0.71 4.49~4.83 0.49~0.83三级指标的合理性 3.29〜4.77 0.00~0.77 4.03~4.74 0.03~0.74(3)专家建议的协调程度计算变异系(耳)和协调系数(")可以辨别专家对各项指标的评价是不是存 在较大分歧,从而判断该轮专家打分结果是不是靠谱。具体计算办法如下:①变异系数Vj=%,其中◎为第j个指标的规范差,Mj为第j个指标的算术平均值,Vj 表示第j个指标的变异系数,即专家对第j个指标的协调程度,v的值越小,专 家建议的协调程度越高。依据第一轮和第一轮专家咨询结果,各级指标的变异系数范围如表3.3所示。 与第一轮相比,第一轮的评审结果中各级指标的变异系数相对减小。

表 3.3 变异系数范围变异系数范围 第一轮咨询 第二轮咨询一级指标的代表性 0.10〜0.14 0.10~0.11二级指标的有关性 0.10~0.19 0.08~0.11三级指标的合理性 0.09~0.24 0.04~0.11②协调系数协调系数反映了专家建议的一致性程度,也是判断评价结果是不是可信的一个 指标。因为协调系数计算公式复杂,本研究通过 SPSS 软件计算肯德尔和谐系数 来表示协调系数W, W值在0-1之间。值越大,专家的协调度越 好,反之,协调度越差[55]。③协调系数的显著性检验——无2检验Xr = 刍 y dj ~x2创—厂巳器机务依据自由度和显著性水平,从无2值表中查得临界值疋。当於 >疋时,检验 后可以觉得协调系数显著,表明专家评审建议的协调性好,成效好。相反, 当无无訊时这表明专家组建议非偶然协调的概率非常高,评审结果的可信性较 差,这是不可取的。表 3.4 专家建议协调程度建议协调程度 第一轮咨询 第二轮咨询指标个数 61 56协调系数 W 0.256 0.290卡方值 537.706 558.548自由度 60 55p值 0.000 0.000表 3.4 显示了本研究的专家建议协调系数。首轮咨询的专家建议协调系数为 0.256,表明专家对评价指标合理性有不一样的建议。第二轮咨询的协调系数高于第 一轮的协调系数,为0.29,接近临界值0.3,表明专家对评价指标合理性有一致 的理解。两轮协调系数的无2检验的p值均小于0.05,表明在95%的置信度下, 专家建议的协调程度好,结果可信。

专家建议的权威程度专家建议的权威程度通常以自评为主,自评内容包括判断依据和对问题的熟 悉程度。①判断依据用Ca表示判断依据影响程度系数[54],量化值如表3.5所示。表3.5判断依据及其影响程度量化表对专家判断的影响程度影响大 影响通常 影响小实践经验 0.5 0.4 0.3理论剖析 0.3 0.2 0.1国内外同行知道 0.1 0.1 0.1直觉 0.1 0.1 0.1②专家对问题的熟知程度用Cs表示专家对问题的熟知程度系数,量化值如表3.6所示。表 3.6 专家对问题的熟知程度系数表熟知程度 量化值很了解 0.9熟知 0.7较熟知 0.5通常 0.3较不熟知 0.1非常不熟知 0.0③专家权威程度用表示专家权威程度系数,其为判断系数和熟知程度系数的算术平均值,本研究使用自评法对专家权威进行评估。两轮咨询的评估指标的判断依据系 数平均值分别为 0.89 和 0.90,表明判断依据对专家的影响较大;熟知度系数的 平均值分别为 0.67 和 0.72,表明专家对他们咨询的问题比较熟知。两轮咨询中 专家权威的平均值分别为0.78和 0.81,均高于0.75,表明专家权威程度较高[56]。

3、模型修改和健全指标筛选使用“界值法”,依据各指标得分计算满分频率(禺)、算术平均值 (Mj)和变异系数(V*)。满分频率和算术平均值的界值计算公式为“界值=平均 值-标准差”,选择得分高于界值的;变异系数界值计算公式为“界值=平均值+标 准差”,选择得分低于界值的。计算结果如表3.7和3.8所示。为了预防重要指标 被淘汰,在上述三个衡量标准中,淘汰均不符合三个标准需要的指标。对有不符 合一个或两个标准需要的指标,根据合理性、系统性等原则进行修改或讨论选择。 同时,在指标筛选中充分考虑了专家的修改建议。

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